sexta-feira, 2 de julho de 2010

CADA MOMENTO É UMA DESCOBERTA...

Tácito e explícito na gestão do conhecimento


Pense um pouco naquilo que você faz melhor e nem sabe mesmo explicar como faz. Junte com o que aprendeu na escola, nos livros e na prática. Use a mistura a favor do conhecimento.

Por Alexandre Bobeda



Já parou para pensar como fazemos bem determinada tarefa ou por que alguém é tão bom em algo que o diferencie dos demais?


Não estou falando de gênios, superdotados ou milagres, mas nos últimos anos questões como essa têm sido levantadas em torno desse hype que se tornou justamente a Gestão do Conhecimento. E até por conta das demandas nossas de cada dia, ter consciência do que sabemos, do que precisamos saber e de nossas capacidades pessoais e profissionais é uma questão de sobrevivência na era moderna. Sem trocadilhos, precisamos conhecer o conhecimento.


Assim, de forma ampla e não só em GC, o conceito de conhecimento é o de uma combinação de experiência, valores, informações e insights de uma pessoa que leva à incorporação e avaliação de novas experiências e outras informações (1). No entanto, sem academicismo pedante e gratuito, que não é o meu forte, de forma mais simples, o conhecimento pode ser de duas formas, segundo os professores japoneses Nonaka & Takeuchi (2):

Tácito, do latim tacitus, quando o conhecimento não pode ser exteriorizado por palavras;


Explícito, do latim explicitus, quando o conhecimento está declarado, mostrado, explicado.


Assim, o conhecimento tácito nos leva a entender o chamado know–how, ou como pessoas especiais fazem coisas diferentes (e especiais!), como um craque de futebol se destaca em uma partida, como um artista de sucesso se mantém no topo naquilo que faz, como um alto executivo consegue levar uma empresa a resultados fabulosos, dentre outros exemplos possíveis. Ou seja, como você faz alguma coisa que só você faz, ou o faz acima da média, sem nem mesmo saber muito bem como fez, praticamente sem explicação.


Da mesma forma, pelo conhecimento explícito entendemos também como aprendemos a cozinhar, usar o computador, dirigir, preparar um relatório, gerenciar um projeto, baixar música na internet etc. Isto é, aquelas coisas que alguém, em algum momento, explicou, comentou, escreveu, publicou, ensinou e tornou público, ao alcance de todos.

Agora, pense nisto: de certa forma, cada novo conhecimento tácito já foi, antes, explícito!

Para ficar ainda mais fácil, e se aplicarmos esses conceitos no mundo ao redor?

Devido ao conhecimento tácito…

…Ronaldinho faz gols e jogadas espetaculares, Picasso pintava quadros geniais, Machado de Assis era excepcional na escrita, o superexecutivo brasileiro Carlos Ghosn levou a Nissan ao crescimento, Jimi Hendrix tocava guitarra demais, Michael Jordan era quase imbatível no basquete, Steven Spielberg faz filmes fantásticos… – todos podemos tentar, mas o diferencial é interno!


Já o conhecimento explícito está em…

…gramáticas, orientações, livros de receitas, enciclopédias, manuais, aulas, e–mails, textos… – todos podemos tentar e o resultado será, na média, eficaz!


E você, o que faz de melhor? Já descobriu qual o seu talento? Já sabe qual o conhecimento tácito que possui em relação àquilo que faz? Qual seu know–how? Pois é, nos dias atuais é o que precisamos saber para nos destacarmos nesse mundo altamente competitivo e voraz. E não me refiro só aos negócios, mas à nossa vida de forma geral, seja qual for a área. Hoje, mais do que nunca, penso que nos conhecermos é o primeiro passo para o desenvolvimento, o crescimento, a evolução, em todos os sentidos.

terça-feira, 22 de junho de 2010

Consultoria Interna e o novo perfil que surge na área de RH

O modelo de consultoria interna permite a área de RH uma atuação de apoio à gestão, melhorando a comunicação entre gestores e área de RH, atendendo melhor as demandas e indo ao encontro das necessidades dos clientes internos, permitindo atuar de forma alinhada com as estratégias da empresa.
Este modelo, entretanto, exige um repensar sobre o perfil dos profissionais de RH, cuja exigência passa a ser de um especialista em todos os processos de RH e não somente um profissional com foco específico em algum subsistema (MANCIA apud BITENCOURT,2004).

O profissional de Recursos Humanos e seu perfil foram se modificando com o tempo, recebendo os impactos das mudanças sociais, econômicas e tecnológicas nos últimos anos. A área de Recursos Humanos das empresas já viu ênfases em Desenvolvimento, Remuneração, Tecnologia da Informação, Comunicações, Clima, Competências e muitas outras e atravessou momentos dramáticos de Reengenharia, Downsizing e Terceirização.
 
Tendo essas inúmeras competências para atender as necessidades do presente, a pergunta que nos devemos fazer: Como será o perfil do futuro?

segunda-feira, 21 de junho de 2010

A EVOLUÇÃO

A fase mais avançada da Gestão de Pessoal, onde o antigo chefe de pessoal dá lugar ao administrador de pessoal que para bem desempenhar sua função necessita ampliar seus conhecimentos em uma série de processos de conteúdo psicológico, sociológico, pedagógico, além de administrativo, caracterizando a Administração de Recursos Humanos, que passa a ocupar a maior parte das atividades do que no antigo departamento pessoal. É fundamental ter a visão estratégia, bem como a interligação do planejamento de recursos humanos alinhado às estratégias da organização.


A gestão estratégica de pessoas evolui de um modelo tradicional de atuação para um modelo estratégico de comprometimento.

O SIGNIFICADO DA GESTÃO DE PESSOAS

O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para administrar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo sua missão, valores, políticas e estratégias.



O desempenho esperado das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são determinados por fatores internos que destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de como a empresa se organiza, a cultura e estrutura organizacional. Também os fatores externos, sua legislação trabalhista, agentes e órgãos que atuam nas relações de trabalho vão esclarecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar.

PORQUÊ A MUDANÇA ESTRATÉGICA E A GESTÃO DE PESSOAS?

Nos ambientes organizacionais de hoje, terão mais probabilidade de sucesso as empresas que se mostrarem capazes de realizar a transformação de estratégias em ações, de enfrentar a incerteza e a ambiguidade e de atuar com visão global, perspectiva de longo prazo, capacidade de correr risco e gestão por missões.


Essas condições, essenciais para alcançar a excelência empresarial, exigem que a gestão de pessoas se desloque da posição tático-operacinal tradicional para um posicionamento estratégico, o que implica concepção de um modelo de gestão estratégica de pessoas.

ELIZENDA ORLICKAS (2004)